לשנה א' הוקם צוות פיתוח לכל מודולה ומונו לו ראש צוות וחברי צוות מקרב חברי סגל בית הספר, היחידה לניהול אקדמי, ולעתים אנשי מקצוע חיצוניים שלהם ידע פרופסיונלי התואם את תוכני המודולה הנמצאת בפיתוח. עבודת הצוותים נעשתה במקביל למפגשי תיאום וסינכרון בצוות מתכלל (ראו מושג "צוות מתכלל"). לשנה ב', עבודת הפיתוח נמשכה באופן עוקב והתמקדה כל פעם במודולה אחת בלבד.

‍

תהליך הפיתוח לווה במסמך צומח שסיכם את מה שנעשה עד (?) נקודת זמן מסוימת ושרטט נתיב עשייה קדימה. מסמך-על היה מצפן לפיתוח הראשוני, שכן הוא פירט לכל מודולה את מטרותיה ואת מטרות המשנה, את מעטפת התכנים המרכזיים שיכולים להיות בה ואת המיומנויות שהיא אמורה לפתח, וכן את תרומת המודולה לפרופיל הבוגר. בכך, מסמך-על סייע בשמירה על הקשר שבין מה שרוצים ללמד ולשם מה.

‍

מנהיגות מכוונת בדרך כלל ליצירת שינוי טרנספורמטיבי ומחויב לחזון, ודורשת תעוזה, מבט לטווח רחוק ויכולת להניע אנשים. ניהול נמצא באזור הביצועי, פועל בדרך כלל לטווח קצר או בינוני להביא לשיפור או ליצירת סדר בפעילות (תקצוב, איוש, לו"ז...). מנהיגות וניהול משלימים זה את ברבדים שונים של הסביבה שבה הם פועלים, ולכן צריך את שניהם. יש חשיבות לכך שמנהיגים יכירו מיומנויות ניהול שאפשר ללמוד אותן ביתר קלות מאשר לפתח זהות מנהיגותית.

‍

מנהיגות דיגיטלית ממקמת את פיתוח המנהיגות במרחב הדיגיטלי המשתנה בקצב מהיר מאוד. היא מהווה רכיב של מנהיגות שנדרש כיום בעולם שבו הטכנולוגיה מתקדמת בקפיצות ענק, משבשת סדרי עולם (כישורים הנדרשים מעובדים, מקצועות שנעלמים וחדשים שצומחים, דפוסי תקשורת מרובים ומשתנים, וכד'), ומעמידה מורכבויות דינמיות בפני מנהיגים.

‍

המנדלה הייתה סביבת עבודה דיגיטלית שיתופית של כלל הסגל בתהליך שבו פיתחנו את התוכנית המתחדשת. הפלטפורמה הדיגיטלית אפשרה להעלות חומרים מסוגים שונים (סיכומי ישיבות, מחקרים, פעילויות למידה לעמיתים, ניירות רעיוניים, תוצרי ימי למידה של הסגל ועוד) כמשאב דינמי המלווה את הפיתוח. המנדלה (מלשון "מנדל") בסופו של דבר לא הוכיחה עצמה לאורך זמן. בין הסיבות לכך: הצורך להעלות חומרים באופן אישי ולא על-ידי גורם מרכז, חשיפה לעבודה בתהליך שעדיין אינה מהוקצעת, חוסר זמן להתעדכן במה שאחרים מעלים.

‍